INCUBADORAS de EMPRESAS.

Creación, funcionamiento y lógica detrás de las incubadoras de empresas

Ha fallecido Randy Pausch

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Hasta hace pocos meses no tenía idea de quien era Andy Pausch, pero un día navegando por Youtube me lo encontre de golpe y su mensaje me sacudio muy fuerte por lo positivo y energizante. En esas fechas estaba pasando por un nueva recaída animica debida al fracaso de un proyecto en el que había puesto todo mi esfuerzo durante varios años. Sin embargo Randy me hizo reflexionar que el fracaso no estaba en haberlo intentado, sino en resistirme en aprender de la experiencia y en no seguir intentandolo.

Actualmente he vuelto a la carga, construyendo nuevas y mejores empresas y los resultados han sido excelentes.

Hoy me enteré, que Randy finalmente perdio su última batalla con la enfermedad que lo aquejaba, por ello como homenaje postrero, quiero dejar el enlace a su charla “Last Lecture: Achieving Your Childhood Dreams”.

Written by Cristian Toledo

julio 26, 2008 at 3:43 am

Publicado en Emprendedores

Planificación Preliminar

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Existen cuatro fases en el proceso de desarrollo de una incubadora; planificación preliminar, implementación y puesta en marcha, marcha blanca y desarrollo empresas incubadas. En cada una de ellas existe una serie de pasos que a pesar de la más cuidadosa planificación no suelen darse de manera secuencial, por lo que es esencial ir realizando ajustes a medida que se avanza, incluso si eso significa volver atrás. 

El primer paso que debe cumplirse antes de realizar cualquier otra actividad es identificar a los potenciales patrocinadores, estos son quienes promoverán el proyecto en la comunidad, esencialmente se trata de emprendedores exitosos, políticos, gerentes y lideres empresariales con interés en promover el desarrollo económico regional. 

El encargado del proyecto necesita sentarse con estas personas y determinar si tienen algún interés en común con la incubadora, de manera que pueda lograr su apoyo cuando sea conveniente, si el resultado es negativo lo más adecuado es excluirlos de inmediato de la lista de contactos debido a que forzar su participación sólo generara retrasos en el proceso poniendo en peligro el entusiasmo inicial del resto de la red de apoyo. 

Una vez que se hayan identificado los patrocinadores adecuados, es necesario definir cuales son sus objetivos y expectativas, una buena metodología para lograr esto es por medio de la cuantificación de sus objetivos, por ejemplo un político podría señalar que le interesa la creación de empleos, pero debe definir a cuantos empleos y en que período de tiempo espera que esos empleos sean creados. 

No es extraño que los patrocinadores tengan diferentes objetivos así como plazos distintos para lograrlos, pero no existe duda de un punto clave, todos están dispuestos a involucrarse para obtener algo a cambio de su tiempo y esfuerzo, este algo puede ser la ampliación de la base impositiva de la zona, reconocimiento personal, generación de nuevos clientes o desarrollo de proveedores especializados, una vez que se haya definido la motivación de cada uno se debe realizar un cuidadoso proceso de coordinación de las expectativas de manera que los patrocinadores no esperen recibir más de lo que el programa puede generar. 

También es importante que los objetivos puedan conseguirse dentro del plazo definido en el plan de trabajo, ya que en caso contrario los patrocinadores no obtendrán lo que buscan provocando la desintegración del equipo y probablemente del programa. 

El siguiente paso es desarrollar una evaluación de necesidades, que permite identificar las deficiencias y barreras de acceso de los servicios del sistema de fomento productivo regional, para que esta información sea realmente útil debe venir directamente de los emprendedores. Sin embargo es importante destacar que la mayoría de los emprendedores y en especial los más inexpertos no son capaces de separar lo que desean de lo que realmente necesitan. Esto sucede generalmente con el capital ya que no comprenden que un préstamo es una carga significativa que puede hundir una nueva empresa si no se maneja adecuadamente. 

Otro elemento que los emprendedores suelen creer es que es necesario tener una muy buena oficina para impresionar a los posibles clientes sin considerar que estos suelen estar más interesados en la calidad y precio de los productos y servicios. Curiosamente, si bien los emprendedores usualmente exageran sus necesidades, raramente son capaces de definir sus necesidades de asistencia empresarial, no es difícil que un emprendedor novato piense que su proyecto (y él mismo) son infalibles, esta actitud no es necesariamente mala dado que para crear una empresa deben ser valientes, comprometidos y estar un poco chiflados. Sin embargo con un poco de paciencia y trabajo serio suele surgir una visión realista y práctica. 

El próximo paso es definir la composición, organización, costo y estructura legal de los servicios que entregara la incubadora. ¿Qué tipos de servicios serán ofrecidos?, ¿qué equipos se necesitan?, ¿qué nivel de operaciones se esperan?, ¿cómo se van a definir los precios de cada servicio?, ¿quién y cómo van a pagar los servicios?, ¿se pueden ofrecer los servicios fuera de la incubadora?, ¿es posible financiar una oferta variada de servicios?, esta última pregunta es clave ya que si bien lo ideal sería contar con una abundante mezcla de servicios, los costos de implementarlos y administrarlos pueden ser prohibitivos. 

En cuanto al personal, no existe un currículo especifico para definir el equipo de trabajo de una incubadora, pero si se pueden mencionar algunas características deseables como compromiso con la comunidad y con el proyecto, deben comprender y tener cercanía con las necesidades de las nuevas empresas, flexibles, creativos y capaces de trabajar bajo presión, además de altas capacidades de comunicación interpersonal que les permite actuar en diferentes papeles según la circunstancia: mentor, administrador, publicista, facilitador e incluso, amigo. 

Independiente de quién sea seleccionado, la decisión debe ser tomada lo antes posible para que el personal se integre en el diseño del sistema ya que serán ellos los responsables de implementarlo.

Written by Cristian Toledo

enero 11, 2008 at 7:36 pm

Kepler: Historia de Emprendimiento Tecnológico

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Se que algunos van a decir, ¿pero este blog no era de incubación de empresas?.

Tienen razón, pero la atención que últimamente le estoy dando a los emprendedores se debe a que las incubadoras no sólo son un bonito y cómodo edificio de oficinas, son principalmente programas de sofisticados servicios de apoyo a emprendedores, los cuales son personas con necesidades muy concretas, no entes abstractos. Por ello considero importante conocer algunos casos que pongan los demás artículos del blog en contexto y les permitan hacerse una mejor idea de los servicios requeridos por los clientes de la incubadora.

En este video del programa “En Boca de Todos” de UCTV, se muestra un caso de emprendimiento tecnológico que para mí es un muy buen ejemplo de lo que debemos hacer en Chile.

Creo que para cualquiera de nostros, cuyo trabajo vive y respira a través de su notebook, la información contenida es varias veces más valiosa que el mismo aparato y todos hemos escuchado esas historias de terror donde la señora / marido / hijo / primo toma el computador y deja un desastre de proporciones al desconfigurarlo, borrar información o derechamente darle vuelta un vaso de vino encima (de sólo pensarlo me dan escalofríos, será una causal válida de divorcio?? jaja).

Es aquí donde entran estos emprendedores que crearon la empresa Kepler Data Recovery, esta recupera los datos para el afligido dueño (que lógicamente esta dispuesto a pagar buen dinero por recuperar su información).

No me voy a meter en el análisis del negocio en si, sino en la simplicidad del concepto, en este caso su negocio es muy directo, intervienen el computador / disco duro y recuperan los datos, punto.

Ahora, la tecnología involucrada es altamente especializada y requiere un proceso ordenado y métodico. Es en esto último donde reside la fortaleza de la empresa, si alguien quisiera competir debe realizar una fuerte inversión para poder desarrollar una capacidad equivalente y una estructura logística que permita competir con un costo razonable.

Yo veo en este caso un ejemplo de identificación de un nicho de mercado muy especializado y el levantamiento de barreras de entrada a posibles competidores que les aseguran el dominio del mercado por el tiempo suficiente para consolidarse como líderes en Latinoamérica.

Interesante.

Written by Cristian Toledo

enero 11, 2008 at 4:51 pm

Emprendedor Precoz … tomen nota !!!!

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Navegando por Youtube, encontré este video donde se entrevista al CEO (Chief Executive Officer que es equivalente a un Gerente General) de la empresa Elementeo (http://www.elementeo.com/), un nuevo emprendimiento en Silicon Valley, la gran gracia es que el precoz ejecutivo tiene sólo trece años !!!

El muchacho se llama Anshul Samar y su empresa ha desarrollado un juego de estrategia que combina la química y un juego de cartas, que permite a los profesores enseñar su ramo de manera divertida y dinámica.

Cuando la periodista le pregunta sobre los motivos que lo impulsaron a crear este emprendimiento, contesta que ya que estaba en Silicon Valley no quería que otras personas se quedaran con toda la diversión, además, quería crear algo novedoso y venderlo (tiene bien ordenadas sus prioridades, me impresiona). El equipo de la empresa lo componen cuatro personas incluyendo al entrevistado, otros dos miembros son compañeros del colegio y el cuarto es la hermana menor del gerente, que esta en la educación básica !!! (veo que ni en Silicon Valley nos salvamos del pituto con los parientes !! JAJA).

También cuenta que cuando sacaron a la venta su producto lograron 400 órdenes en los primeros 90 minutos, es en este punto donde se dieron cuenta que realmente podían vender su producto, esto hizo que sus expectativas despegaran y ahora él espera lograr beneficios por un millón de dólares en un año y poner los productos de Elementeo entre los 10 primeros lugares de ventas de juegos educativos en Amazon.com.

En el momento de la entrevista están participando de una feria tecnológica donde promocionan su producto y buscan un inversionista ángel que invierta en su empresa.

Ciertamente un ejemplo super interesante, lo encantador de este proyecto es que la inocencia del equipo no ha sido obstáculo para encontrar una necesidad en su propio ámbiente (la escuela) y desarrollar una solución creativa y bien hecha.

Me sube el ánimo ver este tipo de iniciativas.

Written by Cristian Toledo

enero 10, 2008 at 3:30 am

Determinando la factibilidad de la incubadora

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Estimados amigos, en base a sus consultas veo que existe mucho interés en como determinar si una incubadora de empresas es viable en un determinada comunidad, por ello me tome algo de tiempo para preparar el presente artículo que espero sea de su interés. Lógicamente estas son sólo primeras aproximaciones ya que el trabajo detrás de la creación de una incubadora tiene muchos niveles de complejidad que requieren una mezcla especial de habilidades dentro del equipo gestor.

Es bastante común observar que la persona o institución a cargo de un proyecto para la creación de una incubadora simplemente se lance a la carga sin realizar primero un estudio adecuado de factibilidad. Esto se debe a que no comprenden a cabalidad el proceso de incubación empresarial y es muy probable que comentan errores críticos de juicio y planificación que darán como resultado una incubadora deficiente y de desempeño marginal en términos de resultados.

Consideren que la mayoría de las incubadoras obligan a los emprendedores a entregar un plan de negocios como parte del proceso de admisión. De manera similar las instituciones y profesionales que están desarrollando la incubadora también deben ser capaces de pensar como emprendedores que están lanzando un nuevo proyecto empresarial e invertir parte de su tiempo y recursos en desarrollar un buen estudio de factibilidad y un plan de negocios para la incubadora.

Un estudio de factibilidad permite a los patrocinadores entender el “clima” en la comunidad en la cual deberá desarrollarse la incubadora, el mercado para los servicios que la incubadora propone proveer y el esfuerzo necesario para implementar un programa de actividades viable. Con suficiente información, se puede llegar a una buena decisión en cuanto a la viabilidad de la incubadora. Si deciden seguir adelante, el estudio entregará las bases para realizar una programación de los pasos requeridos para comenzar las operaciones de manera adecuada.

Los elementos esenciales de un estudio de factibilidad son:

+ Identificar y entender el mercado.

Al igual que cualquier emprendedor, el encargado del proyecto debe explorar el potencial del mercado disponible para la incubadora. Identificar y comprender las necesidades de su mercado es el factor más importante para determinar la factibilidad de una incubadora. Para ayudarlos, la investigación debe responder al menos las siguientes preguntas:

– ¿Cuántas empresas se crearon en la comunidad en el último año?

– ¿Cuántas organizaciones y profesionales apoyan a las nuevas empresas?

– ¿Estos sistemas de apoyo son efectivos?

– ¿La creación de nuevas empresas ayudara al desarrollo de la comunidad?

Al desarrollar el estudio y realizar estas preguntas, los potenciales patrocinadores y emprendedores comenzaran a considerar la idea de una incubadora de empresas, lo que puede estimular la demanda por estos servicios. Los grupos objetivos de estas rondas de entrevistas son:

– Funcionarios bancarios (gerentes, jefes plataforma Empresas, ejecutivos de crédito), abogados y contadores. Ellos deberían estar habituados a tratar con las nuevas empresas que se están creando en la comunidad, se debe averiguar con cuantas empresas nuevas trabajaron en los últimos doce meses y si alguna de ellas tiene las características adecuadas para ingresar a la incubadora.

– Autoridades públicas comunales, provinciales y regionales. Es importante pedirles a ELLOS que describan las características y funciones de una incubadora de empresas, de manera que se sientan parte del proceso, también es central dejar claramente establecido si están dispuestos a entregar su apoyo cuando sea requerido.

– Líderes empresariales o gerentes de grandes empresas locales. ¿Tienen proyectos que les gustaría desarrollar?.

– Autoridades universitarias o de educación superior. ¿Tienen tecnologías que puedan comercializarse?, ¿los alumnos de pre y post grado tienen interés en crear nuevas empresas?.

– Inversionistas ángeles. ¿Les han ofrecido oportunidades de negocios en el último tiempo?, ¿han financiado algún proyecto local en los últimos meses?.

– Representantes de la Cámara de Comercio. ¿Qué servicios proveen para los emprendedores locales?, ¿qué servicios se necesitan?, ¿existen oportunidades de colaboración?.

– Departamento de patentes municipales. ¿Cuántas empresas se han creado en el último año?, ¿en los últimos cinco años?, ¿qué tipo y tamaño de empresas?.

– Empresas consolidadas. ¿Estarían interesadas en crear alianzas para desarrollar nuevos proyectos empresariales dentro de la incubadora o a proveer apoyo a las empresas incubadas?.

Las actividades exploratorias relacionadas con probar el concepto de incubación propuesto y definir el mercado también tienen como efecto secundario estimular el desarrollo de proyectos emprendedores y dar inicio al proceso de educación de la comunidad.

Si se quiere, existen dos tipos de “clientes” de la incubadora, Por un lado la comunidad a través de las instituciones patrocinantes, provee recursos, voluntarios, emprendedores y proyectos, todo esto con la intención de obtener una fuente de empresas viables capaces de proveer empleos, expandir la base impositiva y quizás algunos efectos secundarios como la revitalización de la economía de un barrio (como lo que se intento hacer con la incubadora de la I. Municipalidad de Rancagua en el barrio Baquedano).

Si el profesional a cargo del proyecto puede convencer a los líderes de la comunidad que la incubadora es capaz de facilitar el proceso de creación de empresas, ayudarlas a crecer y crear empleos de calidad, ellos deberían estar dispuestos a prestar su apoyo para la obtención de los fondos necesarios para la implementación, puesta en marcha y operación de la incubadoa durante el período necesario para alcanzar la sustentabilidad. Ahora, el gerente del proyecto debe tener claro que puede haber empresarios o funcionarios públicos que no sólo no ayudarán, sino que incluso harán todo lo posible por sabotear el proyecto, por toda clase de razones, ojo con las motivaciones estás pueden no ser evidentes a primera vista, recuerden investigar a sus asociados y su historia.

Si no se puede lograr este tipo de compromiso, esto puedo indicar que esa comunidad no es un mercado adecuado para la creación de la incubadora. Esto puede deberse a que los líderes empresariales y políticos locales sienten que existen suficientes sistemas de apoyo a la creación de empresas y que invertir en una incubadora sería “redundante”.

Al conversar con la Cámara de Comercio local, las organizaciones de fomento productivo estatal, las escuelas de negocios, empresarios, inversionistas y directores de extensión de las universidades locales, el responsable del proyecto debería ser capaz de dimensionar el mercado por medio de los servicios que los emprendedores requieren.

Excepto en comunidades pequeñas o en el caso de incubadoras orientadas a clusters o mercados específicos, el suministro de proyectos empresarizables no debiera ser un obstáculo para la creación de la incubadora. Si los servicios de la incubadora son de una calidad adecuada y pueden ser ofrecidos a un precio atractivo, la experiencia observada en EEUU, Europa, Brasil e incluso Chile indica que surgirán suficientes candidatos para generar un flujo de negocios adecuado para asegurar los ingresos de la organización, lo cual es indispensable para ser sustentable en el mediano y largo plazo.

+ Educar a los patrocinadores y líderes comunitarios.

El proceso de evaluación de la factibilidad debe estimular a que los líderes políticos y empresariales de la comunidad se informen sobre las incubadoras de empresas, de manera que se genere interés y se de inició al proceso de gestión de expectativas. Un estudio de factibilidad debe incluir un fuerte componente de educación para asegurar que los patrocinadores comprendan los elementos básicos del funcionamiento de una incubadora.

Otro efecto importante del estudio de factibilidad es que la comunidad y los patrocinadores desarrollen una visión común del propósito y objetivos del programa, su rol dentro de la estrategia de desarrollo regional y dimensionen los recursos que serán necesarios para lanzar y sostener operando a la incubadora.

Adicionalmente es conveniente que delegaciones de los representantes de la comunidad visiten incubadoras que estén en funcionamiento. Yo organice dos giras de trabajo con los directores regionales de las instituciones de fomento productivo estatal y un representante de alto nivel de la principal asociación gremial. En estas giras visitamos cuatro incubadoras, con diferentes focos y estrategias para atraer proyectos, esto permitió generar una base de trabajo común y conseguir el apoyo de los participantes lo cual fue clave en los pasos siguientes.

Otras actividades que pueden ayudar a fortalecer el grupo de trabajo son la asistencia a seminarios o a la conferencia anual de la asociación de incubadoras, también recomendaría que se gestione reuniones y/o visitas a los patrocinadores de incubadoras exitosas, de manera que los líderes con los que tendrás que trabajar vean un ejemplo exitoso y se involucren a fondo en el proyecto.

+ Identificar los obstáculos.

Los problemas a los que nos podemos ver enfrentados al crear una incubadora son:

– Insuficientes financiamiento para costear los estudios de factibilidad, implementación y puesta en marcha (generalmente los primeros tres años).

– Apoyos “falsos” (o peor aún, “envenenados”) provistos por organizaciones que ya ofrecen otros programas de asistencia empresarial y que pueden ver a la incubadora como una competencia. Este tema es tremendamente sensible y requiere que el gerente del proyecto conozca en detalle las motivaciones de su interlocutor.

– Disputas sobre el propósito y objetivos de la incubadora, con cada una de las instituciones patrocinantes tratando de imponer su propia agenda, que pueden no ser compatibles.

– Presiones de uno de los patrocinadores para imponer a “sus” candidatos como miembros del equipo profesional de la incubadora.

Un estudio de factibilidad bien definido y ejecutado de manera correcta, es una excelente herramienta para realizar una evaluación rigurosa de los obstáculos y problemas que pueden surgir en el camino, de manera que se pueda identificar los recursos necesarios y la estrategia adecuada para superarlos.

Written by Cristian Toledo

noviembre 4, 2007 at 2:20 am

Nidus Center for Scientific Enterprise, Saint Louis, EEUU.

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              “It Only takes ONE IDEA to change the world and the lives of everyone”

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El año pasado (2006) tuve la posibilidad de visitar varias incubadoras de empresas en los Estados Unidos. Una de ellas es la Incubadora NIDUS Center for Scientific Enterprise que es una organización sin fines de lucro con una superficie útil de 3.800 metros cuadrados de oficinas y laboratorios. Los emprendedores que apoya son aquellos que están en desarrollando y/o lanzando al mercado nuevas tecnologías asociadas a las ciencias vegetales.

Como toda institución NIDUS tiene una serie de objetivos, los cuales están ordenados de manera que representen una filosofía de trabajo orientada a los resultados pero basada en un proceso de desarrollo empresarial diseñado para ajustarse a las necesidades y características particulares de los emprendedores y sus proyectos. Por orden de importancia los objetivos son apoyar a los emprendedores, proteger y promover ideas innovadoras, comercializar nuevas tecnologías, atraer inversión y crear en Saint Louis un centro mundial para el desarrollo de las biotecnología y ciencias vegetales.

Como mencione en otro post, aquí vemos que la prioridad  no se encuentra en la rentabilidad o en la creación de tecnologías, sino en las personas, si los emprendedores correctos encuentran las condiciones adecuadas, los resultados se darán de manera natural. Posteriormente el esfuerzo del centro se concentra en las ideas, protegiendolas y promoviendo su desarrollo, esto tiene como fin lograr una base de ideas innovadoras que surga de un amplio proceso de análisis. Lo que se busca es no excluir ninguna altenativa sobre la base de políticas de innovación, de esta manera se logra entregar apoyo a proyectos que destacan por su propio mérito. Es en esta fase cuando recién surge el tercer objetivo que es generar rentabilidad de las tecnologías desarrolladas para lo cual se buscan fondos de inversión (cuarto objetivo).

Finalmente se logra el objetivo de crear en la ciudad de Saint Louis un centro tecnológico de clase mundial, con una vibrante comunidad de empresas de alta tecnología y una base de capital humano capaz de impulsar nuevos desarrollos, pero, OJO, esto se da como RESULTADO de los anteriores pasos, de los cuales es consecuencia, NO causa.

En este punto me voy a ir en una volada personal pero considero que merece mayor elaboración, en mi opinión, este es el principal punto flaco de los programas de fomento productivo en Chile, ¿porqué?, debido a que constantemente veo en las líneas de inversión de los diferentes agentes estatales un exagerado enfásis en la creación de clusters de todo tipo, transferencia de información, creación de organizaciones y centros, etc, pero no parece existir interés en la formación de una base de capital humano capaz de sustentar estos sistemas, de manera que el elemento más importante dentro de la ecuación para el desarrollo tecnológico y productivo es a la que menos importancia se le da. Como ejemplo puedo señalar que INNOVA Chile solo realiza esporádicas sesiones de entrenamiento de los equipos de las incubadoras de empresas locales, sin embargo no es raro escuchar a los ejecutivos quejarse que las incubadoras no están utilizando las mejores prácticas observadas en la industria. Esta opinión esta abierta a debate.

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Un aspecto interesante y que destaco de esta incubadora de empresas es que fue creada por la corporación MONSANTO, como una inversión de usos y retornos múltiples para la misma empresa.

Desde el punto de vista de la Responsabilidad Social (RSE), la creación de NIDUS fue el aporte de Monsanto al programa para transformar a Saint Louis en un centro mundial en biotecnología y ciencias vegetales, el cual era impulsado por el gobierno local. Al crear NDUS dentro del contexto de este proyecto público, Monsanto logro generar una imagen positiva en la comunidad empresarial de su ciudad y facilito la inserción de NIDUS al atraer la atención del tipo adecuado de emprendedores.

Ahora, si bien NIDUS es una organización autónoma de la corporación, varios de los miembros del directorio son también ejecutivos de alto nivel en Monsanto, esto hace que los proyectos con resultados más promisorios puedan ser “tentados” a ser parte de la corporación, ya sea recibiendo aportes de capital de riesgo, vendiendo la patente o entregando una licencia para su desarrollo y comercialización. Esto permite ampliar la base de investigación en las áreas de interés de la empresa a una fracción del costo que le significaría realizarla de manera interna, les permite atraer innovaciones que quizás no hubieran identificado dentro de sus programas de investigación tecnológica corporativa y, principalmente, atraer científicos innovadores.

Además, la estructura de organización sin fines de lucro permite que NIDUS y su institución asociada el Donald Danforth Plant Science Center, puedan postular a fondos de investigación estatales o privados ya que son organizaciones abiertas.

El proceso de admisión esta compuesto por los siguientes pasos: a) Determinación de la elegibilidad basada en los documentos presentados por el equipo; b) Entregar todos los documentos solicitados, incluyendo una copia del plan de negocios, tasa de retorno de la empresa al segundo año y descripción de la estructura de la empresa, propiedad, etc.; c) evaluación del historial empresarial y crediticio de los dueños de las empresas y d) Decisión del comité de admisión.

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NIDUS entrega asesoría a las empresas incubadas utilizando la experiencia combinada de sus ejecutivos y de los miembros de su junta directiva y consejo empresarial asesor, los ámbitos en que este apoyo se realiza son los siguientes:

+ Guía Empresarial

Este programa esta diseñado para identificar los factores criticos de éxito de cada proyecto, desarrollar planes de acción de corto y largo plazo. De esta manera los emprendedores obtienen rápidamente un marco de referencia que les permita orientar sus actividades y lograr sus objetivos dentro de los plazos establecidos.

+ Desarrollo del Plan de Negocios

Un plan de negocios sólido es uno de los principales factores para el éxito de las nuevas empresas, por ello el personal de NIDUS trabaja en conjunto con los emprendedores para crear un plan de negocios profesional capaz de atraer el interés de los inversionistas de riesgo y guiar las actividades de la empresa.

+ Coaching

Otro factor central en el éxito de un proceso de emprendimiento son las reuniones periódicas entre el personal de NIDUS y los emprendedores, de esta manera se pueden identificar posibles inconvenientes antes de que se transformen en problemas mayores y puedan poner en riesgo el éxito de la empresa. Al final de este proceso de evaluación externa se espera que el emprendedor desarrolle métodos proactivos para resolver las situaciones que se presenten.

+ Gestión de la expansión

El personal de NIDUS, los miembros de la junta directiva y de su consejo asesor mantienen un amplio círculo de relaciones con la comunidad científica, técnica y empresarial de manera que pueden identificar a las personas más adecuadas para incorporarse a los proyectos en desarrollo. El personal de NIDUS también esta disponible para entrevistar a los prospectos facilitando el proceso de selección.

+ Capital de inversión

Tener acceso a capital de inversión es fundamental para cualquier empresa en formación, sin este componente una idea de negocio tiene pocas posibilidades de transformarse en una realidad. NIDUS identifica y provee acceso a redes de inversionistas ángeles, fondos de capital de riesgo y potenciales socios (joint ventures).

+ Panel de asesoría y mentores

Este programa  provee a cada una de las empresas con un panel de ejecutivos y empresarios dispuestos a proveer su experiencia para analizar el progreso de las actividades de la empresa y proveer asistencia para desarrollar estrategias que les permitan superar los inconvenientes que se les vayan presentando. Generalmente los mentores se reunen mensualmente con los emprendedores y utilizan un proceso formal de mejoramiento continuo para desarrollar los planes de acción.

+ Entrenamiento en propuestas SBIR

Los emprendedores en proceso de incubación reciben entrenamiento y asistencia formal para postular y obtener financiamiento del programa estatal de financiamiento SBIR. Utilizando mentores que han logrado obtener estos mismos fondos, se logra una alta tasa de éxito.

+ Servicios de consultoría directa

Mientras los clientes desarrollan las actividades definidas en su plan de trabajo, el personal de NIDUS esta permanentemente disponible para entregar asistencia directa en negociaciones, finanzas y contabilidad.

+ Programa de prácticas

Por medio de programas de colaboración con diferentes universidades locales, NIDUS puede convocar un variado grupo de estudiantes de post grado para realizar pasantías como asistentes de investigación o apoyo a las operaciones.

+ Servicios profesionales

Cada cliente recibe acceso a servicios legales, contables y de gestión tributaria a precios preferenciales. Los proveedores son evaluados para asegurar que la asesoría sea de alta calidad y agreguen valor.

+ Entrenamiento gerencial

NIDUS provee a sus clientes un completo programa de entrenamiento gerencial orientado a desarrollar las habilidades personales y técnicas de los emprendedores, de manera que se transformen en empresarios efectivos y capaces de liderar el proceso de desarrollo de sus organizaciones.

+ Encuentros gerenciales (CEO Meetings)

Se realizan reuniones colectivas entre todo el personal de la incubadora y los gerentes de las empresas incubadas, el objetivo es desarrollar soluciones colectivas de corto y largo plazo a problemas o situaciones que estén afectando el desarrollo de los incubados. Como dice el dicho dos cabezas piensan mejor que una ….

+ Seminarios de negocios

NIDUS organiza periódicamente seminarios que son dictados por reconocidos líderes empresariales. Se seleccionan tópicos que sean de interés y/o utilidad para las empresas incubadas.

+ Tecnología de redes de datos

NIDUS ofrece a sus incubados lo último en tecnología de redes, la velocidad y flexibilidad de estas permite que los usuarios puedan compartir información de manera dinámica con colaboradores tanto internos como externos.

+ Acceso a equipos y prueba de productos

A medida que los productos de cada incubado alcanzan un nivel de madurez que requiere la realización de pruebas productivas o niveles más sofisticación de desarrollo, NIDUS facilita el acceso a instalaciones apropiadas para realizar un proceso adecuado de pruebas finales.

+ Manejo de residuos peligrosos / peligros biológicos

NIDUS provee servicios de remoción y disposición segura de los desechos peligrosos (ej. radiactivos) o que representan un peligro biológico. Este es un aspecto critico para las empresas que manejan materiales peligrosos en especial en el área biomédica.

+ Licencia para el uso de materiales radiactivos

A través de su vinculación con la corporación Monsanto, NIDUS permite que sus incubados puedan utilizar ciertos materiales radiactivos para el desarrollo de productos o en actividades de investigación.

+ Jardín infantil y gimnasio

Si bien el compromiso de NIDUS es con el desarrollo de nuevas empresas, la junta directiva entiende la importancia de la familia y de un estilo de vida saludable. Por ello el personal de las empresas incubadas tiene acceso a un jardín infantil y a un gimnasio.

+ Seguridad

NIDUS tiene un sistema de seguridad de última generación. El acceso a las instalaciones esta restringido solo a los empleados de las empresas incubadas y todos los visitantes son chequeados antes de permitirles el acceso.

Como despedida les comento que en el futuro iré incluyendo el análisis de otras incubadoras de manera qque podamos realizar una compración sobre la base de las instalaciones y servicios que ofrecen los programas de incubación en todo el mundo.

Evolución de la Industria Brasilera de Incubación Empresarial.

with one comment

Hace 22 años se crearon las primeras incubadoras de empresas de Brasil, actualmente este país cuenta con la mayor red latinoamericana de este tipo de organismos y ocupa un lugar destacado en el mundo. 

A mediados del año 2006 se concluyo la primera etapa de un estudio que busca identificar las características más importantes de las incubadoras locales. El informe señala que desde diciembre del año 2005 se han creado 20 nuevas incubadoras para un total de 359, y según las proyecciones este número aumentaría el 2007 a 377.

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Los números muestran que el sector pasa por un momento de consolidación en donde las agencias de fomento productivo y las instituciones asociadas están invirtiendo en la ampliación de las incubadoras existentes, en el mejoramiento de la gestión y en el financiamiento de las nuevas empresas. 

Las instituciones públicas que han potenciado este desarrollo son el CNPq y el SEBRAE que han apoyado la creación de nuevas incubadoras desde mediados de los años 80. Hasta el inicio de la década de los 90 el CNPq atendía solicitudes con una metodología de ventanilla abierta, pero desde el año 1996 se realizan concursos para seleccionar que proyectos de incubadoras serán apoyados. 

El apoyo del CNPq también ha sido importante para las empresas incubadas al crear fondos de desarrollo tecnológico que han actuado como capital semilla ayudando a los emprendedores en la fase de desarrollo de sus empresas. 

Según cifras oficiales de SEBRAE la tasa de crecimiento observada en Brasil sólo tiene comparación con el observado en los EEUU en la década de los años 80 tanto en términos cuantitativos como cualitativos.

Es notoria la influencia que las incubadoras generan en el desarrollo de las comunas y regiones donde se ubican, esencialmente a través de la modificación de las formas de pensar y trabajar a favor del desarrollo económico, valorizando la cultura emprendedora y aprovechando las ideas innovadoras surgidas de las instituciones de educación superior e investigación. 

Según la caracterización realizada en el estudio, el 52% de las incubadoras son de orientación tecnológica, 25% tradicionales y 20% mixtas. En cuanto a su estructura física el espacio promedio es de 500 metros cuadrados (42%) con una capacidad de entre seis y diez empresas, sólo el 4% tiene capacidad para albergar más de 26. La tasa media de ocupación es de 75,5% y el 39% de las incubadoras están operando con todos sus módulos arrendados. 

Los servicios de apoyo ofrecidos van desde la orientación empresarial (60%), salas de reunión, secretaria, consultoría en marketing y finanzas, soporte informático, apoyo en la gestión de relaciones de cooperación con universidades y centros de investigación, asistencia jurídica, biblioteca y auditorio. Algunas incubadoras también entregan servicios de laboratorios especializados, apoyo a la exportación, show room y restaurante / casino. 

En cuanto a los objetivos de las incubadoras, el 93% señala que la promoción del emprendimiento, el desarrollo económico regional, el desarrollo tecnológico y la generación de empresas son sus principales motivaciones. El número promedio de empresas incubadas es de 6,6 con un total de 1.500 empresas en todo el país, las que dan empleo a 8.600 personas. Se han graduado 1.100 empresas las que se concentran en el sector de informática.

Por ser pequeñas empresas las ventas esperadas por el sistema son bajas, menos de un 1% alcanza valores superiores a los 3 millones de reales (US$ 1,5 millones). 

En cuanto a la relación de las incubadoras con las ciudades el estudio muestra que el 51% se encuentra en comunas con menos de 200 mil habitantes, 23,12% en ciudades con más de 300 mil y menos de un millón de habitantes y un 25,5% en grande ciudades con poblaciones con más de un millón de personas. 

El período de operación también fue analizado mostrando que sólo 38 incubadoras tienen más de 10 años de funcionamiento efectivo.

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Este rápido crecimiento motivo a los municipios brasileños a buscar nuevas alternativas para potenciar el proceso de desarrollo sustentable de sus respectivas regiones. Para poder crear las condiciones necesarias para que el tipo deseado de empresas se establecieran en la zona y aprovecharan el potencial productivo de esta se debieron desarrollar nuevos sistemas de apoyo a la generación de empresas incluyendo la creación de parques tecnológicos, condominios empresariales, parques agroindustriales, clusters empresariales (Arranjos Productivos Locais, APL), entre otros. 

Los municipios que realizaron esta apuesta ya están comenzando a cosechar los frutos, en el caso de Blumenaú se apoyo el emprendimiento innovador lo que resulto en la creación de uno de los tres mayores polos tecnológicos del estado de Santa Catarina con más de 300 empresas de base tecnológica operando en la comuna.

Otro ejemplo interesante es el de la ciudad paulista de Sao Carlos que por medio de la valorización e incentivos de la formación de nuevas empresas basadas en la ciencia, tecnología e innovación se transformo en una ciudad modelo en este campo, con una media de un doctor por cada 180 habitantes.

Written by Cristian Toledo

octubre 20, 2007 at 10:40 pm