INCUBADORAS de EMPRESAS.

Creación, funcionamiento y lógica detrás de las incubadoras de empresas

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Planificación Preliminar

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Existen cuatro fases en el proceso de desarrollo de una incubadora; planificación preliminar, implementación y puesta en marcha, marcha blanca y desarrollo empresas incubadas. En cada una de ellas existe una serie de pasos que a pesar de la más cuidadosa planificación no suelen darse de manera secuencial, por lo que es esencial ir realizando ajustes a medida que se avanza, incluso si eso significa volver atrás. 

El primer paso que debe cumplirse antes de realizar cualquier otra actividad es identificar a los potenciales patrocinadores, estos son quienes promoverán el proyecto en la comunidad, esencialmente se trata de emprendedores exitosos, políticos, gerentes y lideres empresariales con interés en promover el desarrollo económico regional. 

El encargado del proyecto necesita sentarse con estas personas y determinar si tienen algún interés en común con la incubadora, de manera que pueda lograr su apoyo cuando sea conveniente, si el resultado es negativo lo más adecuado es excluirlos de inmediato de la lista de contactos debido a que forzar su participación sólo generara retrasos en el proceso poniendo en peligro el entusiasmo inicial del resto de la red de apoyo. 

Una vez que se hayan identificado los patrocinadores adecuados, es necesario definir cuales son sus objetivos y expectativas, una buena metodología para lograr esto es por medio de la cuantificación de sus objetivos, por ejemplo un político podría señalar que le interesa la creación de empleos, pero debe definir a cuantos empleos y en que período de tiempo espera que esos empleos sean creados. 

No es extraño que los patrocinadores tengan diferentes objetivos así como plazos distintos para lograrlos, pero no existe duda de un punto clave, todos están dispuestos a involucrarse para obtener algo a cambio de su tiempo y esfuerzo, este algo puede ser la ampliación de la base impositiva de la zona, reconocimiento personal, generación de nuevos clientes o desarrollo de proveedores especializados, una vez que se haya definido la motivación de cada uno se debe realizar un cuidadoso proceso de coordinación de las expectativas de manera que los patrocinadores no esperen recibir más de lo que el programa puede generar. 

También es importante que los objetivos puedan conseguirse dentro del plazo definido en el plan de trabajo, ya que en caso contrario los patrocinadores no obtendrán lo que buscan provocando la desintegración del equipo y probablemente del programa. 

El siguiente paso es desarrollar una evaluación de necesidades, que permite identificar las deficiencias y barreras de acceso de los servicios del sistema de fomento productivo regional, para que esta información sea realmente útil debe venir directamente de los emprendedores. Sin embargo es importante destacar que la mayoría de los emprendedores y en especial los más inexpertos no son capaces de separar lo que desean de lo que realmente necesitan. Esto sucede generalmente con el capital ya que no comprenden que un préstamo es una carga significativa que puede hundir una nueva empresa si no se maneja adecuadamente. 

Otro elemento que los emprendedores suelen creer es que es necesario tener una muy buena oficina para impresionar a los posibles clientes sin considerar que estos suelen estar más interesados en la calidad y precio de los productos y servicios. Curiosamente, si bien los emprendedores usualmente exageran sus necesidades, raramente son capaces de definir sus necesidades de asistencia empresarial, no es difícil que un emprendedor novato piense que su proyecto (y él mismo) son infalibles, esta actitud no es necesariamente mala dado que para crear una empresa deben ser valientes, comprometidos y estar un poco chiflados. Sin embargo con un poco de paciencia y trabajo serio suele surgir una visión realista y práctica. 

El próximo paso es definir la composición, organización, costo y estructura legal de los servicios que entregara la incubadora. ¿Qué tipos de servicios serán ofrecidos?, ¿qué equipos se necesitan?, ¿qué nivel de operaciones se esperan?, ¿cómo se van a definir los precios de cada servicio?, ¿quién y cómo van a pagar los servicios?, ¿se pueden ofrecer los servicios fuera de la incubadora?, ¿es posible financiar una oferta variada de servicios?, esta última pregunta es clave ya que si bien lo ideal sería contar con una abundante mezcla de servicios, los costos de implementarlos y administrarlos pueden ser prohibitivos. 

En cuanto al personal, no existe un currículo especifico para definir el equipo de trabajo de una incubadora, pero si se pueden mencionar algunas características deseables como compromiso con la comunidad y con el proyecto, deben comprender y tener cercanía con las necesidades de las nuevas empresas, flexibles, creativos y capaces de trabajar bajo presión, además de altas capacidades de comunicación interpersonal que les permite actuar en diferentes papeles según la circunstancia: mentor, administrador, publicista, facilitador e incluso, amigo. 

Independiente de quién sea seleccionado, la decisión debe ser tomada lo antes posible para que el personal se integre en el diseño del sistema ya que serán ellos los responsables de implementarlo.

Written by Cristian Toledo

enero 11, 2008 at 7:36 pm

Determinando la factibilidad de la incubadora

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Estimados amigos, en base a sus consultas veo que existe mucho interés en como determinar si una incubadora de empresas es viable en un determinada comunidad, por ello me tome algo de tiempo para preparar el presente artículo que espero sea de su interés. Lógicamente estas son sólo primeras aproximaciones ya que el trabajo detrás de la creación de una incubadora tiene muchos niveles de complejidad que requieren una mezcla especial de habilidades dentro del equipo gestor.

Es bastante común observar que la persona o institución a cargo de un proyecto para la creación de una incubadora simplemente se lance a la carga sin realizar primero un estudio adecuado de factibilidad. Esto se debe a que no comprenden a cabalidad el proceso de incubación empresarial y es muy probable que comentan errores críticos de juicio y planificación que darán como resultado una incubadora deficiente y de desempeño marginal en términos de resultados.

Consideren que la mayoría de las incubadoras obligan a los emprendedores a entregar un plan de negocios como parte del proceso de admisión. De manera similar las instituciones y profesionales que están desarrollando la incubadora también deben ser capaces de pensar como emprendedores que están lanzando un nuevo proyecto empresarial e invertir parte de su tiempo y recursos en desarrollar un buen estudio de factibilidad y un plan de negocios para la incubadora.

Un estudio de factibilidad permite a los patrocinadores entender el “clima” en la comunidad en la cual deberá desarrollarse la incubadora, el mercado para los servicios que la incubadora propone proveer y el esfuerzo necesario para implementar un programa de actividades viable. Con suficiente información, se puede llegar a una buena decisión en cuanto a la viabilidad de la incubadora. Si deciden seguir adelante, el estudio entregará las bases para realizar una programación de los pasos requeridos para comenzar las operaciones de manera adecuada.

Los elementos esenciales de un estudio de factibilidad son:

+ Identificar y entender el mercado.

Al igual que cualquier emprendedor, el encargado del proyecto debe explorar el potencial del mercado disponible para la incubadora. Identificar y comprender las necesidades de su mercado es el factor más importante para determinar la factibilidad de una incubadora. Para ayudarlos, la investigación debe responder al menos las siguientes preguntas:

- ¿Cuántas empresas se crearon en la comunidad en el último año?

- ¿Cuántas organizaciones y profesionales apoyan a las nuevas empresas?

- ¿Estos sistemas de apoyo son efectivos?

- ¿La creación de nuevas empresas ayudara al desarrollo de la comunidad?

Al desarrollar el estudio y realizar estas preguntas, los potenciales patrocinadores y emprendedores comenzaran a considerar la idea de una incubadora de empresas, lo que puede estimular la demanda por estos servicios. Los grupos objetivos de estas rondas de entrevistas son:

- Funcionarios bancarios (gerentes, jefes plataforma Empresas, ejecutivos de crédito), abogados y contadores. Ellos deberían estar habituados a tratar con las nuevas empresas que se están creando en la comunidad, se debe averiguar con cuantas empresas nuevas trabajaron en los últimos doce meses y si alguna de ellas tiene las características adecuadas para ingresar a la incubadora.

- Autoridades públicas comunales, provinciales y regionales. Es importante pedirles a ELLOS que describan las características y funciones de una incubadora de empresas, de manera que se sientan parte del proceso, también es central dejar claramente establecido si están dispuestos a entregar su apoyo cuando sea requerido.

- Líderes empresariales o gerentes de grandes empresas locales. ¿Tienen proyectos que les gustaría desarrollar?.

- Autoridades universitarias o de educación superior. ¿Tienen tecnologías que puedan comercializarse?, ¿los alumnos de pre y post grado tienen interés en crear nuevas empresas?.

- Inversionistas ángeles. ¿Les han ofrecido oportunidades de negocios en el último tiempo?, ¿han financiado algún proyecto local en los últimos meses?.

- Representantes de la Cámara de Comercio. ¿Qué servicios proveen para los emprendedores locales?, ¿qué servicios se necesitan?, ¿existen oportunidades de colaboración?.

- Departamento de patentes municipales. ¿Cuántas empresas se han creado en el último año?, ¿en los últimos cinco años?, ¿qué tipo y tamaño de empresas?.

- Empresas consolidadas. ¿Estarían interesadas en crear alianzas para desarrollar nuevos proyectos empresariales dentro de la incubadora o a proveer apoyo a las empresas incubadas?.

Las actividades exploratorias relacionadas con probar el concepto de incubación propuesto y definir el mercado también tienen como efecto secundario estimular el desarrollo de proyectos emprendedores y dar inicio al proceso de educación de la comunidad.

Si se quiere, existen dos tipos de “clientes” de la incubadora, Por un lado la comunidad a través de las instituciones patrocinantes, provee recursos, voluntarios, emprendedores y proyectos, todo esto con la intención de obtener una fuente de empresas viables capaces de proveer empleos, expandir la base impositiva y quizás algunos efectos secundarios como la revitalización de la economía de un barrio (como lo que se intento hacer con la incubadora de la I. Municipalidad de Rancagua en el barrio Baquedano).

Si el profesional a cargo del proyecto puede convencer a los líderes de la comunidad que la incubadora es capaz de facilitar el proceso de creación de empresas, ayudarlas a crecer y crear empleos de calidad, ellos deberían estar dispuestos a prestar su apoyo para la obtención de los fondos necesarios para la implementación, puesta en marcha y operación de la incubadoa durante el período necesario para alcanzar la sustentabilidad. Ahora, el gerente del proyecto debe tener claro que puede haber empresarios o funcionarios públicos que no sólo no ayudarán, sino que incluso harán todo lo posible por sabotear el proyecto, por toda clase de razones, ojo con las motivaciones estás pueden no ser evidentes a primera vista, recuerden investigar a sus asociados y su historia.

Si no se puede lograr este tipo de compromiso, esto puedo indicar que esa comunidad no es un mercado adecuado para la creación de la incubadora. Esto puede deberse a que los líderes empresariales y políticos locales sienten que existen suficientes sistemas de apoyo a la creación de empresas y que invertir en una incubadora sería “redundante”.

Al conversar con la Cámara de Comercio local, las organizaciones de fomento productivo estatal, las escuelas de negocios, empresarios, inversionistas y directores de extensión de las universidades locales, el responsable del proyecto debería ser capaz de dimensionar el mercado por medio de los servicios que los emprendedores requieren.

Excepto en comunidades pequeñas o en el caso de incubadoras orientadas a clusters o mercados específicos, el suministro de proyectos empresarizables no debiera ser un obstáculo para la creación de la incubadora. Si los servicios de la incubadora son de una calidad adecuada y pueden ser ofrecidos a un precio atractivo, la experiencia observada en EEUU, Europa, Brasil e incluso Chile indica que surgirán suficientes candidatos para generar un flujo de negocios adecuado para asegurar los ingresos de la organización, lo cual es indispensable para ser sustentable en el mediano y largo plazo.

+ Educar a los patrocinadores y líderes comunitarios.

El proceso de evaluación de la factibilidad debe estimular a que los líderes políticos y empresariales de la comunidad se informen sobre las incubadoras de empresas, de manera que se genere interés y se de inició al proceso de gestión de expectativas. Un estudio de factibilidad debe incluir un fuerte componente de educación para asegurar que los patrocinadores comprendan los elementos básicos del funcionamiento de una incubadora.

Otro efecto importante del estudio de factibilidad es que la comunidad y los patrocinadores desarrollen una visión común del propósito y objetivos del programa, su rol dentro de la estrategia de desarrollo regional y dimensionen los recursos que serán necesarios para lanzar y sostener operando a la incubadora.

Adicionalmente es conveniente que delegaciones de los representantes de la comunidad visiten incubadoras que estén en funcionamiento. Yo organice dos giras de trabajo con los directores regionales de las instituciones de fomento productivo estatal y un representante de alto nivel de la principal asociación gremial. En estas giras visitamos cuatro incubadoras, con diferentes focos y estrategias para atraer proyectos, esto permitió generar una base de trabajo común y conseguir el apoyo de los participantes lo cual fue clave en los pasos siguientes.

Otras actividades que pueden ayudar a fortalecer el grupo de trabajo son la asistencia a seminarios o a la conferencia anual de la asociación de incubadoras, también recomendaría que se gestione reuniones y/o visitas a los patrocinadores de incubadoras exitosas, de manera que los líderes con los que tendrás que trabajar vean un ejemplo exitoso y se involucren a fondo en el proyecto.

+ Identificar los obstáculos.

Los problemas a los que nos podemos ver enfrentados al crear una incubadora son:

- Insuficientes financiamiento para costear los estudios de factibilidad, implementación y puesta en marcha (generalmente los primeros tres años).

- Apoyos “falsos” (o peor aún, “envenenados”) provistos por organizaciones que ya ofrecen otros programas de asistencia empresarial y que pueden ver a la incubadora como una competencia. Este tema es tremendamente sensible y requiere que el gerente del proyecto conozca en detalle las motivaciones de su interlocutor.

- Disputas sobre el propósito y objetivos de la incubadora, con cada una de las instituciones patrocinantes tratando de imponer su propia agenda, que pueden no ser compatibles.

- Presiones de uno de los patrocinadores para imponer a “sus” candidatos como miembros del equipo profesional de la incubadora.

Un estudio de factibilidad bien definido y ejecutado de manera correcta, es una excelente herramienta para realizar una evaluación rigurosa de los obstáculos y problemas que pueden surgir en el camino, de manera que se pueda identificar los recursos necesarios y la estrategia adecuada para superarlos.

Written by Cristian Toledo

noviembre 4, 2007 at 2:20 am

Estudio de Factibilidad

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Proveer respuestas detalladas a las preguntas críticas del estudio de factibilidad permite que los patrocinadores de la incubadora decidan si la creación de una incubadora en una localidad tiene un mercado sólido, una base financiera adecuada, apoyo de la comunidad y un grupo de soporte comprometido. 

Adicionalmente, el estudio de factibilidad permite identificar los obstáculos a sortear identificando las diferentes opciones para hacerlo. Con esta información las instituciones y patrocinadores pueden decidir si la creación de la incubadora responde a las reales necesidades de la zona o la organización o por el contrario, si el clima empresarial no es el adecuado para un programa de estas características.

Esta decisión puede ser difícil, especialmente para los líderes del proyecto que han invertido considerables cantidades de tiempo y esfuerzo en la iniciativa, sin embargo es preferible a desperdiciar más tiempo y recursos en la implementación de una mala iniciativa. 

Cualquier institución que este impulsando un proyecto de creación de una incubadora de empresas necesita que un profesional externo realice un análisis de factibilidad objetivo, ya que de otra manera no se podrá responder la enorme cantidad de dudas sobre el éxito del programa que surgirá desde los patrocinadores, la comunidad y los mismos emprendedores. 

Los puntos que deben ser analizados incluyen la composición y tamaño del mercado, los servicios requeridos por los posibles clientes, soporte de la comunidad, factibilidad financiera del proyecto y disponibilidad de una ubicación adecuada.

El momento es también importante y se sugiere que el estudio se realice cuando ya existe cierto interés de la comunidad, por lo tanto quizás sea necesario desarrollar un proceso previo de información. Esto debido a que sin cierto grado de conocimiento el estudio será abstracto para la gran mayoría de los entrevistados. 

El análisis del mercado también determina como se debe posicionar la incubadora y que componentes del programa son los más valorados por los emprendedores. Es importante que quede claro que el programa de incubación no es un servicio de arriendo barato de oficinas, sino un sofisticado sistema de servicios que agregan valor a los proyectos en desarrollo. 

Sin importar el país donde se este implementando la incubadora, existen algunos elementos básicos para su éxito y el principal siempre será la cantidad de emprendedores presentes en la comunidad, si el número de empresas que se esta creando en la zona es bajo, es factible esperar que la demanda por los servicios de la incubadora será también bajo.

Para describir la demanda de manera efectiva debe ser cuantificada en términos de su tamaño, dispersión geográfica, características, evolución en el tiempo y participación de mercado esperada. A pesar de que es probable que parte importante de la comunidad muestre interés en el tema, es posible que la masa de emprendedores no sea suficiente para justificar la creación de una incubadora ya que el mercado no podrá generar cada tres años los quince proyectos exitosos necesarios para sostener las operaciones de la organización. 

En las entrevistas con los líderes empresariales regionales, el consultor debe tratar de discernir las actitudes personales e institucionales hacia el proyecto para identificar que organizaciones son las más sensibles a la posibilidad de colaborar activamente con la incubadora. 

Otra función esencial del consultor durante el proceso de estudio de la factibilidad es mantener bajo control las expectativas de los entrevistados entregando objetivos razonables y los hitos que se deben cumplir en el proceso de desarrollo de la incubadora. 

En cuanto al financiamiento de la incubadora, el principal desafío es lograr generar un flujo de caja suficiente para pasar desde la etapa de implementación hasta la de sustentabilidad de largo plazo, sin embargo en la mayoría de los planes de negocios de las incubadoras no se presta suficiente atención a este punto por lo que alcanzar el punto de equilibrio suele tomar más de tres años.

Para orientar el proceso de planificación es conveniente recordar que la incubadora también es una empresa y por lo tanto no puede funcionar indefinidamente con pérdidas. Un punto importante es el de la infraestructura de la incubadora, la cual debe ser parte integral de la estrategia de posicionamiento, los elementos a considerar son la distribución interior, espacios comunes, servicios y costo de utilización.

Un edificio mal ubicado o muy pequeño no será capaz de atraer al tipo adecuado de emprendedor ni generar los ingresos necesarios para sostener la organización. La infraestructura es por lo tanto un elemento que afectará permanentemente el flujo de negocios que puede generar la incubadora, por lo tanto el estudio de factibilidad debe ser capaz de señalar claramente la mejor ubicación, tamaño y configuración.

El desarrollo de empresas exitosas toma tiempo y lo mismo sucede con las incubadoras, un buen estudio de factibilidad toma entre cinco y siete meses ya que el concepto debe llegar a la comunidad para lograr motivar a las personas e instituciones adecuadas, lo cual requiere de un proceso de información y maduración.

De igual manera, si el estudio de factibilidad es positivo, la implementación de la incubadora debe ser ordenada y con el suficiente tiempo para poner todas las piezas en su lugar.

Written by Cristian Toledo

octubre 10, 2007 at 3:40 am

Seguimiento de Empresas Graduadas

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Un número considerable de incubadoras de empresas pierden el contacto con las empresas egresadas una vez que salen de la incubadora, esto debe ser revertido debido a que la experiencia de estos experimentados emprendedores puede transformarse en valiosos activos de promoción y asesoría de nuevos proyectos. 

En principio la incubadora debe tratar de lograr que participen como tutores de nuevos proyectos para posteriormente incorporarlos en la red de inversionistas. Este proceso no sólo es útil para la incubadora y los proyectos en desarrollo, sino también para los egresados debido a que les permite ganar experiencia y generar redes de contactos. 

Sin embargo, desarrollar una relación estable no sucede de la noche a la mañana, y dependerá directamente del cuidado que se tuvo en la atención de las necesidades del emprendedor y su proyecto en el período que estuvo dentro de la incubadora, de esta manera valoraran los servicios recibidos y estarán dispuestos a retribuir el esfuerzo. 

Una de las actividades más útiles y fácilmente implementadas es establecer un proceso de diálogo que permita compartir las experiencias y errores, usualmente la voz de un emprendedor exitoso que ya a completado el proceso de incubación sirve como motivación para quienes recién están comenzando. La función del equipo es generar la instancia adecuada para que esta transferencia de experiencia se realice, usualmente por medio de eventos informales o en relaciones estructuradas de asesoría. 

Otra manera en la cual las incubadoras involucran a sus empresas egresadas es solicitando que difundan su experiencia en la comunidad, en especial con las autoridades de gobierno y alcaldes, ya que esto permite que el emprendimiento y la incubación de empresas se potencien como alternativas viables de fomento productivo atractiva, facilitando la generación de fondos desde las diferentes instituciones estatales.

La relación entre la incubadora y los egresados no debe ser necesariamente de una sola vía, ya que la empresa puede aún necesitar el apoyo de los servicios de asesoría para orientar el proceso de crecimiento de sus empresas o de las redes de apoyo de la incubadora para buscar nuevos clientes o proveedores.

Written by Cristian Toledo

octubre 10, 2007 at 3:26 am

Certificación Incubadoras Empresas

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Progresivamente la industria de la incubación de nuevas empresas acumula más y mejores experiencias de las cuales se pueden extraer buenas prácticas que permitan asegurar que las empresas incubadas obtienen un servicio óptimo que facilite su consolidación. 

En Estados Unidos y Europa se han realizado múltiples esfuerzos recopilar y difundir las experiencias más exitosas, de manera que se puedan estandarizar en sistemas de certificación. Estos sistemas son gestionados generalmente por instituciones gubernamentales que además proveen apoyo económico a las incubadoras de su región. 

A continuación se detallan los elementos que evalúa el sistema de certificación aplicado en el estado de Washington (EEUU). Estos hitos de evaluación permiten verificar que el programa de incubación propuesto cumpla los requisitos mínimos de calidad para obtener el subsidio que otorga el gobierno de ese estado y pueden servir como elemento de comparación. 

A – La incubadora debe tener una misión aprobada por la máxima autoridad de la organización y debe incorporar el primer principio de un proceso de incubación efectivo (según la definición local) “tener un impacto positivo en la vitalidad económica de la comunidad”. 

B – tener un plan estratégico actualizado cada tres años por la máxima autoridad de la organización después de la realización de un retiro / workshop o reunión especial.  Este plan debe incluir objetivos cuantitativos que permitan obtener la misión y objetivos de la incubadora. 

C – tener un plan de negocios actualizado cada tres años por la máxima autoridad de la organización. Este plan debe describir el nicho de mercado de la incubadora, el valor que se provee a las empresas incubadas y una demostración de la sustentabilidad financiera de la institución, incluyendo el flujo de caja del último año operativo y una proyección positiva para los próximos tres o más años. 

D – Tener una o más fuentes de ingresos que permitan mantener las operaciones de la incubadora si los subsidios no son renovados. Las fuentes de ingresos deben incluir el pago de arriendos y servicios, contribuciones de empresas y patrocinadores locales.   

E – Poseer o arrendar un edificio con espacio para al menos cinco empresas con fines de lucro con emprendedores trabajando a tiempo completo. En la incubadora debe tener disponible para los clientes software de trabajo y financiero, internet de banda ancha, teléfonos, sala de reuniones, áreas comunes, fotocopiadora, cajas de correo cerradas y al menos un sistema para presentaciones (televisión, datashow, etc). 

F – Tener empleados con entrenamiento y experiencia en gestión de empresas presentes durante las horas laborales y a los que se les paga al menos el 75% de la media regional para un puesto equivalente. Además, la organización debe tener un plan de retiro para sus empleados y la gerencia y la mesa directiva deben participar de actividades de formación profesional y participar activamente en organizaciones profesionales de incubación. 

G – Reclutar y orientar a consejeros, mentores, instructores, internos y voluntarios que puedan apoyar directamente a las empresas en desarrollo con asesorías en marketing, comunicaciones, contabilidad y otras tareas de negocios. 

H – Contar con una mesa directiva con al menos cinco miembros que no trabajen directamente en la organización y que se reúna al menos cada trimestre para supervisar la evolución de los indicadores de desempeño.   

I – Desarrollar una política de selección y graduación de clientes. Como mínimo, se debe incluir el desarrollo de un plan de negocios. 

J – Mantener la documentación actualizada de los clientes, incluyendo sus antecedentes legales, contrato de incubación, copia del plan de negocios y convenio de aceptación de las políticas de incubación de la incubadora (obligaciones y responsabilidades). 

K – Los curriculum vitae del personal de la incubadora deben incluir sus grados académicos, experiencia laboral relacionada con servicios de soporte empresarial. 

Como conclusión puede señalarse que en Chile es necesario generar un sistema de certificación que permita implementar las mejores prácticas en la red de incubadoras empresariales patrocinadas por CORFO y otras instituciones. Esto permitirá mejorar continuamente la efectividad de los servicios y por ende la productividad de las incubadoras medida como el número de empresas innovadoras creadas.

Written by Cristian Toledo

octubre 10, 2007 at 2:55 am

Consideraciones Generales sobre la Infraestrucutra

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En estricto rigor, no es necesario tener un edificio para tener un programa de incubación, sin embargo, los emprendedores suelen identificar como un beneficio importante de la incubadora el poder compartir una ubicación específica con otras empresas en formación ya que ello les permite compartir experiencias e información. 

Para que el edificio cumpla su función es importante que tenga una distribución adecuada que sea flexible y se adapte a las necesidades cambiantes de los proyectos incubados,  que tienen necesidades de corto plazo y que cuentan con recursos limitados y ventanas de oportunidad reducidas que deben aprovechar rápidamente  para poder tener éxito. 

Por lo tanto la infraestructura que pone a su disposición la incubadora debe permitir que comiencen sus operaciones de manera expedita y barata, sin la necesidad de invertir en la adaptación o transformación de las oficinas. Desde el punto de vista de la incubadora como una empresas, si se esta continuamente renovando las instalaciones se genera un efecto negativo en las tasas de utilización de las oficinas limitando los ingresos por arriendos lo cual es inaceptable ya que afecta el flujo de caja de la organización.  

Por ello las instalaciones deben ser diseñadas para adaptarse a las necesidades de largo plazo de la organización mientras que las necesidades específicas de cada empresa pueden ser incorporadas sin permanentes cambios a las instalaciones. 

Adicionalmente a los requisitos para la planta física del edificio, las incubadoras deben tomar en consideración algunos requisitos mínimos para la convivencia de los emprendedores, ya que a diferencia de las universidades o en la oficinas individuales de las empresas, la incubadora alberga a un grupo de empresas de una misma industria que pueden eventualmente llegar a ser competidores, por lo que instalaciones abiertas pueden no ser convenientes, pero a la vez estas deben generar oportunidades para que los emprendedores puedan interactuar y compartir ideas al mismo tiempo que protegen la privacidad de los diferentes proyectos y lo que es más importante sus elementos de diferenciación frente a la competencia. 

Otro elemento importante del diseño de la incubadora es el acceso a los servicios de apoyo de manera expedita. Como ejemplo podemos revisar el caso de una incubadora como BIO / START (de la Universidad de Cincinnati) que tiene a disposición de los emprendedores tres tipos de espacios: laboratorios húmedos, laboratorios secos y oficinas. 

Laboratorios húmedos: En general se ponen a disposición de emprendedores y proyectos del área biomédica, biotecnología y agricultura y tienen mesones de trabajo, áreas de trabajo seguro (campana de gases), muebles con llaves y anaqueles ajustables.  Los proyectos incubados son los que traen los equipos más adecuados a sus necesidades. Estos espacios no pueden ser alterados a excepción de modificaciones menores que son removidas cuando las empresas egresan de la incubadora. 

Laboratorios secos: Se encuentran en todo tipo de incubadoras y tienen por objetivo permitir la instalación de equipo electrónico, en general no tienen muebles y los emprendedores deben traer sus propias mesas de trabajo. 

Oficinas: Espacios de trabajo general pero que deben proveer un ambiente grato y luminoso que facilite el trabajo del emprendedor. 

Áreas comunes: El diseño del edificio de la incubadora debe considerar oportunidades para la interacción de los incubados, ya que de estas conversaciones y encuentros surgen nuevas ideas y se transmite información y experiencia. 

Las áreas comunes pueden incluir bibliotecas, salas de conferencias, salas de clases, salas de reunión, salas de estar con diarios y/o televisión y casinos. Al proveer estos espacios comunitarios y el equipo asociado (microondas, calentador de agua, refrigerador, internet inalámbrico, etc), las empresas incubadas pueden utilizar sus recursos para la implementación de su plan de negocios evitando asumir gastos generales que no generan valor al negocio. 

El tamaño de la incubadora (medido como el número de unidades de incubación disponibles) es considerado un indicador clave del potencial de éxito de esta debido a que un número mayor de proyectos en desarrollo permite asegurar un flujo de ingresos adecuados para la organización y la generación de economías de escala.

Las incubadoras europeas tienen tamaños que van desde los 90 mts2 hasta los 41.000 mts2 con una mediana de 3.000 mts2. En EEUU es posible encontrar desde grandes incubadoras tecnológicas con más de 12.000 mts2 de espacios de incubación a pequeñas incubadoras rurales con 120 mts2 que actúan con un modelo de incubación “ex situ”. En general ambas experiencias aceptan que el óptimo es de 20 unidades de incubación, permitiendo mantener un adecuado número de proyectos en desarrollo con el potencial de generar ingresos de manera constante bajo el supuesto que la incubadora tiene una tasa de ocupación constante mínimo de 85% al cuarto año de operación.

Written by Cristian Toledo

octubre 10, 2007 at 2:31 am

Diez Buenas Prácticas de Incubación Empresarial

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Ayer presente los tres principios centrales que deben guiar el diseño y operación de un programa de incubación empresarial. El primer y segundo principio especifican cual debe ser la misión de la incubadora y como debe ser operada, el tercero resume lo que hace la incubadora y como apoyara a las empresas incubadas para alcanzar el éxito. 

A continuación quiero presentar diez “buenas prácticas” que proveen sugerencias específicas e identifican prácticas exitosas de interés para el gerente o la mesa directiva de la incubadora. La primera práctica fluye naturalmente de la discusión de los tres principios básicos que soportan un proceso de incubación exitoso, las otras nueve también son extensiones de los principios básicos.

Algunas se enfocan en las mejores alternativas para operar una incubadora y en la maximización de los recursos asignados al trabajo con las empresas. Otras describen como determinar que tipo de asistencia es adecuada para promover el desarrollo de cada tipo de emprendedor y proyecto. 

Sin embargo, el primer paso será decidir si la incubadora seguirá los tres principios básicos descritos anteriormente, ya que si bien estos no garantizan el éxito, ciertamente aumentan las probabilidades de generar un programa que sea capaz de ayudar efectivamente a las empresas en formación. 

- Primera Práctica

Comprometerse con los tres principios básicos de la incubación de empresas. Este es el primer paso debido a que define la orientación y foco de las actividades del programa. 

- Segunda Práctica

Recolectar y analizar información relevante para determinar si el proyecto incubadora es factible de ejecutar. 

- Tercera Práctica

Generar una estructura operaciones que le permita a la incubadora ser auto-sustentable financieramente. 

- Cuarta Práctica

Estructurar la organización de la incubadora para minimizar las funciones de administración y maximizar la asistencia a las empresas incubadas. 

- Quinta Práctica

Comprometer el soporte de los patrocinadores y redes de apoyo para ayudar tanto a las empresas incubadas como a las operaciones de la incubadora. 

- Sexta Práctica

Reclutar personal que gestione las operaciones de la incubadora de manera similar a una empresa, en especial se debe buscar un gerente que tenga la capacidad de ayuda de manera efectiva a las empresas incubadas. 

- Séptima Práctica

Elegir un edificio que permita a la incubadora generar suficientes ingresos  y desarrollar un proceso de incubación adecuado. 

- Octava Práctica

Prospectar y seleccionar empresas que sean capaces de generar un ingreso que le permita a la incubadora cumplir con su modelo financiero y tengan el potencial de crecer y generar trabajos. 

- Novena Práctica

Adaptar la asistencia entregada a las empresas incubadas según sus reales necesidades, tanto desde el punto de vista del emprendedor como del diseño y aplicación del plan de negocios. 

- Décima Práctica

Realizar continuas evaluaciones y mejoras al programa, de manera que la incubadora evolucione a medida que va superando diferentes etapas de desarrollo y los clientes van requiriendo nuevos servicios.

Written by Cristian Toledo

octubre 4, 2007 at 9:54 pm

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